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高质量发展背景下大型公立医院运营管理实践

发布时间:2022-11-18 来源:中国医院杂志 字号:【加大】【减小】 手机上观看

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医院运营管理是医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称,包括了对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法[1]。公立医院运营管理强调以全面预算管理和业务流程管理为核心,全成本管理和绩效管理为主要工具。目前,公立医院收支规模不断扩大,医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂,给医院运营管理带来巨大挑战[2]。加强公立医院运营管理,是以新发展理念引领医院高质量发展、落实现代医院管理制度的重要抓手,也是缓解公立医院经济运行压力、提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段。本文以浙江省某大型三甲综合医院(以下称“样本医院”)运营管理的实践与探索为案例,为大型综合性公立医院运营管理的发展提供参考。


1 公立医院运营管理优化的背景

1.1 政策背景
      2019年,国务院办公厅出台《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,强调通过绩效考核,推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型,在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理,促进收入分配更科学、更公平,实现效率提高和质量提升[3]。国家三级公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度构成,运营效率维度主要考评医院的精细化管理水平。政策的实施倒逼医院充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用,助推医院运营精细化管理。
      2020年12月,国家卫生健康委、国家中医药局出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,提出坚持公益性、整体性、融合性、成本效率、适应性的基本原则,构建运营管理组织体系,明确运营管理重点任务,加大组织保障力度[4]。2021年6月,国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》,在“提升公立医院高质量发展新效能”中提出,要健全运营管理体系,建立医院运营管理决策支持系统,推动医院运营管理科学化、规范化、精细化[5]。
1.2 医院实现发展目标的迫切需要
       样本医院是三级甲等医院、全国首批国家区域医疗中心建设单位,连续2年在国家三级公立医院绩效考核中排名全国前10。样本医院始终坚持“患者与服务对象至上”的核心价值观,高度重视原始创新,通过引领和创新诊治技术,推动发展机制和范式转型,持续驱动高质量发展。
      近年来,样本医院日均等待住院患者3000余人。在床位规模未有扩张、2019年平均住院日已缩短至6.09天的基础上,为破解患者“看病难”问题、缩短患者预约检查等待时间、提高优质医疗资源可及性,样本医院探索提出“效率医疗”理念与改革。以质量和安全为前提,强调充分利用医疗资源,以最短时间、最佳质量、相对节约的费用,达到最优疗效,服务更多的患者[6]。而精细化运营管理是推进“效率医疗”的重要举措之一,承担着数据及时分析反馈、决策支持、优化资源配置的作用。
2 运营管理实践与探索
      样本医院推进“效率医疗”改革,是以患者为核心优化配置医疗资源的有效途径,符合国家需求、患者需求、医院需求和员工需求。医院创立患者全程管理中心,是进行“效率医疗”改革的突破口,通过构建院前-院中-院后联动机制,有效缩短患者等待住院时间、入院到手术的时间以及术后到出院的时间,大幅提升医疗效率和患者满意度。大力推动日间服务(尤其是高难度诊疗的日间服务),将日间手术、48小时快速康复手术推向常态化。
       作为“效率医疗”改革推进的催化剂,绩效考核发挥着调动员工积极性、引导临床开展价值医疗的关键作用。运营目标绩效考核体系的推出促使医务人员主动参与到医院的运营管理中,进一步规范医疗行为,提高医疗服务效率,是助力医院卓越内涵管理的重要手段。在此基础上,财务科形成了常态化运营监测机制,依托信息化系统,实现BI运营报表,实时获取每个科室、医疗组的基本运营数据。通过推出医院运营周报和月报、不定期进行运营专项分析等多途径,助力医院“效率医疗”工作的推进。
2.1 建立运营目标绩效考核体系
      为进一步加强运营目标责任制管理,充分发挥目标责任制的导向作用,样本医院结合国家三级公立医院绩效考核指标以及本院阶段性的工作重点,探索构建符合公立医院改革目标的运营目标绩效考核方案。
      样本医院目标责任制考核主要以各临床医生、医技及护理单元为考核对象,紧紧围绕导向性、客观性、科学性、平衡性原则,从公益性、运营管理、医疗质量与安全3个维度出发,共建立16项二级指标进行评价(表1)。对于临床科室,以药材占比、在岗人员提供的人均工作量及医疗质量安全作为重点指标;医技科室考核重点在于患者的预约等待时间、成本费用率、在岗人员提供的人均工作量;护理的考核侧重于人均工作强度及成本费用控制率。同时,也注重增强公益性指标和内部运行管理指标间的平衡,强调指标间的相关性和互补性,避免单项指标评价的片面性。
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      绩效考核充分利用医院信息平台,客观真实地反映各科室资产管理和运营状况。为了保证科室数据对比的科学性,根据科室性质及特点设置差异化指标,对临床科室、医技科室及护理单元分类进行指标考核,横向比水平、纵向比发展,科学合理地评价分析科室运营目标责任制落实情况。
2.2 提高运营数据反馈时效性
     为了掌握医院运营的关键数据,更好地推动“效率医疗”,财务科联合信息中心,每日向医院管理层、各临床科室主任及医疗组长发送“医院(科室)口袋日报”,并以周报和月报的形式更为详细地展现医院及各科室的基本业务数据,例如门诊人次、住院人次、手术台次、预住院患者人次等。通过提高运营数据反馈时效性,及时向相关管理者多维度展示医院运营现状,深挖数据背后反映的瓶颈问题,从数据中找到推动“效率医疗”的突破口,为医院管理决策和下一步工作安排提供数据支持,提高医疗服务效率。
2.3 运营专题分析常态化
     除了定期开展全院及科室运营数据分析之外,财务科围绕“效率医疗”改革,对医院重点关注科室和数据异动科室,通过数据分析、下科室访谈等方式,帮助科室了解业务发展现状、复工复产情况、资源利用效率等,沟通存在的问题、亟需医院层面协助解决的困难等,形成院科协同效应,提升医院运营质效。期间形成了重点临床科室、支撑科室及平台科室专项分析报告,推动医院继续优化服务流程,缩短预约等待时间,为患者提供更优更快的诊疗服务。
      以内镜中心运营分析为例加以说明:(1)通过运用目标考核数据监测发现问题。2020年10月,在对医技科室运营目标考核数据监测中发现,内镜平均预约时间较8月份明显偏长,60天以上预约等待患者占比超过12%。(2)以问题为导向开展实地调研与数据分析。针对以上情况,财务科通过实地调研、数据分析等方式对各院区内镜中心的检查室及设备分布、内镜中心胃肠镜的工作量情况进行了详细分析。以检查室为单位,区分工作日及周末,从检查室开放时间、各时间段操作项目次数、日均项目数、工作量分布趋势等维度进行分析发现,各院区胃肠镜项目都有所增长,A院区胃肠镜项目总次数增长22.35%,B院区胃肠镜项目总次数增长29.14%。从各院区检查室的开放时间上看,A院区内镜中心10月开放时间均延长半小时左右,而B院区并没有明显变化。进一步结合各时间段执行的项目次数分布情况进行分析,胃肠镜项目检查时间集中在上午,但下午3点以后执行项目次数明显呈下降趋势。(3)以数据为支撑深入剖析原因。通过数据分析发现,内镜中心预约时间的延长主要源于两方面:一是外部原因,患者人数增加,预约总量增大;二是内部原因,工作时间段任务分配不合理,虽然检查室的开放时间有所延长,但是工作日下午时段的工作量明显下降,日均工作量并未增加。通过以上3个步骤,一方面让科室充分了解自己的工作开展情况,另一方面为科室提升工作效率、医院进行工作安排提供参考。
3 成效分析
3.1 精细化运营管理助力“效率医疗”改革
      近年来,医院在医疗质量和运行效率方面都取得了明显的成绩。医院通过精细化运营管理,在提高医疗服务效率、改善医疗服务质量、提升医疗服务能力等方面发挥了积极作用。近几年,医院在未增加床位数的情况下,通过内部运营机制改革,优化就诊流程,增加了患者对优质医疗资源的可及性(表2)。
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3.2 助力三级公立医院绩效考核指标持续优化
      运营目标考核作为医院综合绩效考核的补充,通过目标导向引领全院、全员共同参与。在2018、2019连续两个年度的国家三级公立医院绩效考核中,样本医院综合排名均位列前10。均次费用、药品占比等重要指标逐年向好(表3)。
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3.3 优化流程,缩短预约等待时间
     2020年下半年,科室通过优化就医服务流程、提高诊疗效率,切实缩短了患者等待时间。以内镜中心为例,针对内镜中心专项分析汇报内容,“效率医疗”领导小组形成内镜中心工作推进专项小组,多措并举缩短预约等待时间。经过半年的跟踪、分析和推进,预约等待时间明显缩短。其中,无痛胃肠镜从优化流程前23.45天缩短至16.10天,缩短7.35天;普通胃肠镜从11.75天缩短到8.17天,成效显著。
3.4 助力科室降本增效
      成本控制作为科室考核的重要指标,旨在牢固树立业务科室的成本意识,节约运行成本,从而促使科室的效率和效益均得到大幅度提升。考核方案实行1年多来,科室不可收费材料标准成本率有所下降。尤其是放射科,在2020年不可收费材料标准成本率水平已经较低的情况下,2021年仍下降5%。
4 结语
      改革创新是医院运营管理不断探索的生命线。根据医院发展的阶段性目标,样本医院在2022年初对运营目标考核指标体系提出新的构想,在梳理原有指标的基础上,将可持续发展维度纳入考核,更好地践行医疗质量和教学质量两手抓,进一步推动医院“双一流”学科建设。
      医院高效率发展阶段,“数据决策”需求的重要性和必要性不断突显,在资源配置、流程优化、质效监控、绩效考核等方面如何更好地将运营管理和医疗管理深度融合,构建全过程、多维度、重协同的运营管理体系,是下一阶段运营管理工作探索的方向。数字引领改革,在精细化运营管理的路上精益求精,推动医院内涵式高质量发展。

作者:邵琰婷  竹丽婧

作者单位:浙江大学医学院附属第二医院


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