医改浪潮：挑战与机遇并存

在当今时代，医疗改革的浪潮正以前所未有的力度席卷而来，深刻地改变着医疗行业的格局。自 2019 年起，国家医保局先后启动了住院费用按病组（DRG）和病种分值（DIP）付费改革 ，截至目前，

DRG/DIP 付费已基本实现统筹地区全覆盖。这一改革举措，犹如在医疗行业投下了一颗重磅炸弹，促使医疗机构的行为更加规范，医疗服务效率显著提高。平均住院日缩短了，患者的就医费用和时间成本降低了，医保基金也得以更加平稳安全地运行，人民群众的就医获得感大大增强。

与此同时，医共体建设也在紧锣密鼓地推进中。从 2017 年《关于推进医疗联合体建设和发展意见》提出组建 “县域医共体”，到 2024 年 1 月国家卫生健康委明确到 2025 年底，力争 90% 以上的县市基本建成紧密型县域医共体 ，再到 2027 年底实现紧密型县域医共体基本全覆盖，医共体建设正逐步改变着基层医疗卫生服务体系的面貌。通过整合县、乡、村三级医疗服务机构的资源，医共体实现了人财物统一和医保包干，最大化发挥了资源优势和技术优势，为提升县域医疗卫生服务质量奠定了坚实基础。

三明医改经验的推广更是为全国医改提供了宝贵的借鉴。自 2012 年三明市开启医改大幕以来，通过医药、医院利益 “断链” 等一系列举措，成功蹚出了一条医改新路。如今，国家卫生健康委正积极推广三明医改经验，计划在 5 年内实现全国覆盖。这一经验的推广，将对各地的医疗、医保、医药协同改革产生深远影响，推动各地在医疗服务价格动态调整、公立医院薪酬制度改革、紧密型县域医共体建设等方面不断探索创新。

在这样的医改新时代背景下，医院管理者们面临着前所未有的挑战。DRG/DIP 支付改革，要求医院更加精准地控制成本、提高医疗服务质量；医保监管趋严，使得医院的任何不规范行为都难以遁形；分级诊疗的推进，需要医院重新审视自身的功能定位，加强与基层医疗机构的合作。然而，挑战与机遇总是并存的。这些变革也为医院管理者们提供了创新发展的机遇，促使他们积极探索新的管理模式、运营机制和服务理念，以适应医改的新业态，实现医院的可持续发展。在接下来的内容中，我们将深入探讨医管者需要实现的 “五大变革”，看看如何在这场医改浪潮中乘风破浪，把握机遇，迎接挑战。

变革一：战略定位之变，从规模到内涵

在过去，许多医院热衷于跑马圈地式的规模扩张，不断增加床位数量、开设新的科室 ，似乎规模越大就意味着实力越强。然而，在 DRG/DIP 付费改革的大背景下，这种传统的发展模式逐渐暴露出其局限性。医保支付方式的变革，使得医院的收入不再单纯取决于服务量的多少，而是与病种、病情的复杂程度以及治疗的效率和效果紧密相关。这就要求医院必须重新审视自身的战略定位，从追求规模扩张转向内涵质量和服务效率的提升。

对于三级医院而言，应精准聚焦于疑难重症的诊治。这不仅是三级医院的功能定位所在，也是其在医疗体系中发挥核心作用的关键。通过提高 CMI 值（病例组合指数）、增加 RW≥2 病例占比等指标，可以直观地反映出医院收治疑难重症患者的能力和水平。例如，复旦大学附属华山医院作为国内顶尖的三级医院，在神经外科领域专注于攻克各类疑难病症，凭借其精湛的医术和先进的诊疗技术，吸引了大量来自全国各地的患者，成为了疑难重症诊治的高地 。在提升疑难重症诊治能力的过程中，三级医院还应注重学科建设和人才培养，不断引进和培养一批具有国际视野、掌握前沿技术的医学专家，打造一支高素质的医疗团队。同时，加强与国内外知名医疗机构的合作与交流，开展科研合作和学术交流活动，及时掌握国际最新的医学研究成果和诊疗技术，不断提升自身的医疗技术水平和科研能力。

而基层医疗机构则应强化慢病管理和预防保健功能。随着我国人口老龄化的加剧以及慢性病发病率的不断上升，慢病管理成为了基层医疗卫生服务的重要内容。基层医疗机构可以充分发挥其地缘优势和就近全面、持续观察患者的优势，以慢病管理为抓手，为辖区居民提供个性化的饮食、运动、用药、监测等慢病防治管理方案。比如，天津市积极推广基层慢病管理中心建设，通过开展慢病智能辅诊、便捷慢病评估、定制化治疗方案、个性化健康管理等服务，为居民提供线上线下一体化全方位全周期的健康服务 ，极大地提升了基层慢病管理的水平和效果。为了更好地开展慢病管理工作，基层医疗机构还应加强与上级医院的协作，建立畅通的双向转诊机制。对于病情稳定的慢病患者，由基层机构按照规范和指南提供健康管理服务；当患者病情出现变化或需要进一步的专科治疗时，能够及时转诊到上级医院。同时，上级医院在患者病情稳定后，也应及时将其转回基层医疗机构进行康复和后续管理，实现患者在不同层级医疗机构之间的有序流动。

除了功能定位的精准化，公立医院还应进一步深化公益性导向。强化社会效益考核，将分级诊疗落实、基层帮扶等指标纳入绩效目标，是推动公立医院回归公益性的重要举措。在医共体建设中，上级医院应积极发挥龙头作用，通过派驻专家、开展培训、共享医疗资源等方式，提升基层医疗机构的服务能力和水平。例如，江苏省在县域医共体建设中，通过建立紧密型医共体，实现了人财物统一和医保包干，上级医院与基层医疗机构之间形成了利益共同体和责任共同体。上级医院定期派驻专家到基层坐诊、查房、开展手术，帮助基层医疗机构提升诊疗技术水平；同时，开展基层医务人员培训，提高其业务能力和综合素质。通过这些举措，有效提升了县域医疗卫生服务质量，促进了分级诊疗制度的落实 。

在战略定位变革的过程中，医院应始终以优化资源配置、突出专科特色、提高医疗服务的附加值为目标。精准定位医院功能和学科发展方向，是实现这一目标的关键。医院应根据自身的历史积淀、人才优势、技术特色以及区域医疗需求，明确重点发展的学科和专科，集中资源进行重点建设，打造具有核心竞争力的学科品牌。建立以患者需求为导向的服务体系，也是提升医疗服务附加值的重要途径。医院应从患者的角度出发，优化就医流程，提高服务质量，为患者提供更加便捷、高效、温馨的医疗服务。加强医疗质量和安全管控，确保患者在就医过程中的安全和权益，也是医院战略定位变革中不可或缺的一环。通过建立完善的医疗质量管理体系，加强对医疗过程的监控和评估，及时发现和解决医疗质量问题，不断提升医疗质量和安全水平。

变革二：运营模式革新，精益管理降本增效

在传统的医院运营管理中，粗放式管理模式普遍存在，这种模式犹如一艘缺乏精准导航的巨轮，在波涛汹涌的医疗市场海洋中盲目航行，逐渐暴露出诸多弊端。许多医院在资源配置上缺乏科学规划，犹如撒胡椒面般随意分配，导致部分科室资源堆积如山，设备闲置、人员冗余，而另一些科室却资源极度匮乏，影响正常医疗服务的开展。成本管理也如同松散的沙堆，缺乏系统性和精细化，大量不必要的开支悄然流失，侵蚀着医院的经济效益。

在这样的背景下，精益管理理念如同一束曙光，照亮了医院运营管理的变革之路。精益管理起源于日本丰田汽车公司的生产方式，其核心理念是通过持续的改进和优化过程来消除浪费，确保每一步操作都为客户创造价值 。将这一理念引入医院运营管理，旨在最大限度地减少资源浪费，提高运营效率，以最小的投入获取最大的产出，实现医疗服务质量和经济效益的双提升。

建立全流程成本核算体系，是精益管理在医院运营中的关键举措之一。这一体系犹如一张严密的大网，将医院运营的各个环节都纳入成本监控的范围。从药品、耗材的采购，到医疗设备的购置与维护，再到人员薪酬的支出，每一笔费用都被精准记录和分析。以某三甲医院为例，通过建立全流程成本核算体系，对药品采购环节进行深入剖析，发现部分药品采购价格偏高，且存在库存积压现象。于是，医院与供应商重新谈判，优化采购渠道，降低采购成本，并根据临床用药需求，合理调整库存，避免了资金的无效占用。通过这些措施，该医院药品成本在一年内降低了 15%，有效减轻了医院的运营负担。

数字化手段在成本管理中发挥着不可或缺的作用。借助先进的信息技术，医院可以实现成本数据的实时采集、分析和监控，为决策提供及时、准确的数据支持。成本管理软件能够自动整合各个部门的成本数据，生成详细的成本报表和分析图表，使管理者一目了然地了解医院的成本结构和变化趋势。某医院利用成本管理软件发现，手术室的设备能耗成本过高。经过进一步调查，发现是部分设备在非手术时间未及时关闭，造成能源浪费。医院随即制定了设备管理制度，加强对手术室设备的管理，通过这一举措，手术室设备能耗成本降低了 20%。

优化资源效率是精益管理的重要目标。推行 “弹性排班” 模式，根据患者流量和医疗服务需求的变化，灵活调整医护人员的工作时间和排班安排，避免了人力资源的浪费。在门诊高峰期，增加医护人员数量，缩短患者等待时间；在低谷期，则合理安排人员休息或培训。“共享设备池” 的建立，打破了科室之间的设备壁垒，提高了设备的使用效率。不同科室可以根据自身需求，共享一些使用率较低但价格昂贵的设备，避免了设备的重复购置。例如，某医院的影像科和肿瘤科共享一台高端的核磁共振设备，通过合理安排使用时间，设备的利用率提高了 30%，为医院节省了大量的设备购置资金。

为了进一步提升运营效率，医院还可以从多个方面入手。建立标准化诊疗流程，明确每一个诊疗环节的操作规范和质量标准，减少医疗差错和资源浪费。引入数据驱动决策模式，通过对大量医疗数据的分析，为医院的管理决策提供科学依据。在制定科室发展规划时，可以参考历史数据，了解各科室的业务量、患者满意度等指标，合理分配资源，促进科室的均衡发展。优化供应链管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保物资的及时供应和质量稳定，降低采购成本和库存成本。

运营模式的革新并非一蹴而就，需要医院管理者具备坚定的决心和持续改进的精神。在实施精益管理的过程中，要充分调动全体员工的积极性和参与度，让每一位员工都认识到精益管理的重要性，并积极投身到管理变革中来。要不断总结经验，根据医院的实际情况和市场变化，及时调整管理策略和方法，确保精益管理的理念能够在医院运营中落地生根，开花结果。

变革三：服务模式转型，“健康中心” 暖人心

在传统的医疗服务模式中，“以疾病为中心” 的理念占据主导地位。医院的主要精力集中在疾病的诊断和治疗上，当患者出现症状后，才会前往医院寻求帮助，医院则针对病症进行相应的治疗。这种模式虽然在疾病治疗方面取得了一定的成效，但也存在着明显的局限性。它往往忽视了疾病的预防和患者在康复过程中的整体健康需求，缺乏对患者全生命周期的健康管理。

随着人们健康意识的不断提高以及医改的深入推进，医疗服务模式正逐步从 “以疾病为中心” 向 “以健康为中心” 转变。这一转变具有深远的意义，它将医疗服务的重点从单纯的疾病治疗拓展到了疾病预防、健康促进、康复护理等多个领域，更加注重人的整体健康和生活质量的提升。在这种全新的理念下，医疗机构不再仅仅是疾病治疗的场所，更是健康管理的中心，致力于为人们提供全方位、全周期的健康服务 。

为了实现这一转变，优化就医流程是首要任务。繁琐的就医流程常常让患者感到疲惫不堪，浪费大量的时间和精力。许多医院存在挂号、缴费、检查、取药等环节分散，患者需要在不同的楼层和科室之间来回奔波的情况。为了解决这些问题，一些医院积极探索创新，推出了一系列优化措施。四川大学华西医院建成 “门诊集中缴费 / 检查预约中心”，患者只需在一个窗口排一次队，就能完成缴费、退费、预约检查等业务，大大缩短了排队等候时间，平均排队人数从 16 人降低到 8 人，人均排队等候时长从 46 分钟降至 13 分钟 。同时，医院还提供了人性化的预约条件，患者可以根据自己的需求选择同一天完成多项检查，极大地提高了就医效率。

强化医患沟通也是提升患者体验的关键。良好的医患沟通能够增强患者对医生的信任，提高患者对治疗方案的依从性，从而促进康复。医生在与患者交流时，应充分倾听患者的诉求，用通俗易懂的语言解释病情和治疗方案，避免使用过于专业的术语。对于不同年龄段的患者，要采用针对性的沟通方式。对待儿童患者，要用亲切、耐心的语气，借助游戏、动画等方式分散其注意力；面对青少年患者，要尊重其独立性和隐私，给予一定自主权，以平等、开放的态度进行沟通 。某医院通过开展医患沟通培训，提高了医务人员的沟通技巧，患者对医务人员服务态度的满意度从 70% 提升到了 85%，医疗纠纷发生率明显降低。

引入患者满意度实时反馈机制，能够及时了解患者的需求和意见，为医院改进服务提供依据。医院可以在患者就诊后，通过在线问卷、短信回访等方式收集患者的反馈，对患者提出的问题和建议进行及时处理和回复。某医院设立了专门的患者服务中心，负责收集和处理患者的反馈意见。对于患者反映的问题，能当场解决的当场解决，不能当场解决的，会在规定时间内给予答复，并跟踪处理结果。通过这一机制，医院能够不断优化服务流程，提升服务质量，患者满意度得到了显著提高。

医管者还应积极推动医疗机构之间、医疗机构与其他相关行业之间的合作与协同创新，构建医疗生态共同体。在医共体建设中，通过整合县、乡、村三级医疗资源，实现了人财物统一和医保包干，最大化发挥了资源优势和技术优势。上级医院与基层医疗机构之间建立了紧密的合作关系，上级医院为基层医疗机构提供技术支持、人才培训等，基层医疗机构则负责患者的日常健康管理和康复护理 。烟台市通过组建紧密型城市医疗集团，打通了上下转诊通道，实现了优质医疗资源 “组团式下沉”“系统性帮扶”，为网格内居民提供了一体化、连续性医疗卫生服务 。医疗机构还可以与养老机构、健康管理公司等合作，开展医养结合、健康体检等服务，满足人们多样化的健康需求。

发展 “互联网 + 医疗” 模式，是构建整合型医疗服务体系的重要举措。通过线上问诊、远程随访、健康监测等服务，患者可以随时随地获取医疗服务，减少就医次数和时间成本。对于慢性病患者，医疗机构可以利用互联网技术，为其提供远程监测和管理服务。患者可以通过智能设备实时上传自己的血压、血糖等健康数据，医生根据这些数据及时调整治疗方案，实现对慢性病的有效控制。某互联网医院通过开展线上问诊服务，为患者提供了便捷的医疗咨询和诊疗服务，患者在家中就能与医生进行沟通交流，避免了前往医院的奔波劳累，受到了患者的广泛好评。

加强慢性病管理和健康教育，也是 “以健康为中心” 服务模式的重要内容。慢性病的发病率逐年上升，给患者和社会带来了沉重的负担。医疗机构应加强慢性病管理，为患者提供个性化的饮食、运动、用药等指导，提高患者的自我管理能力。同时，通过开展健康教育活动，普及健康知识，提高公众的健康意识和自我保健能力。可以举办健康讲座、发放宣传资料、开展健康体检等活动，向公众传播健康生活方式和疾病预防知识。某社区卫生服务中心通过建立慢性病管理档案，定期为慢性病患者进行随访和健康指导，患者的慢性病控制率得到了明显提高。

变革四：管理能力进阶，数据赋能科学决策

在当今数字化时代，数据已成为医疗管理领域中不可或缺的关键要素，如同精准导航系统，为医院管理者的决策提供了清晰且可靠的方向。随着信息技术的飞速发展，医疗行业产生的数据量呈爆炸式增长，这些数据蕴含着丰富的信息，涵盖了患者的诊疗过程、医疗资源的使用情况、医院的运营绩效等各个方面 。如何有效地收集、分析和利用这些数据，成为医院管理者面临的重要课题。

利用大数据技术深度挖掘和分析医疗数据，是实现科学决策的基础。通过建立完善的数据采集与分析系统，医院能够全面收集患者的电子病历、检查检验报告、治疗费用等数据，并运用先进的数据挖掘算法和机器学习技术，对这些数据进行深入分析。例如，通过分析患者的疾病谱和就诊趋势，医院可以提前预测不同科室的患者流量，合理安排医护人员和医疗设备，提高医疗服务的效率和质量 。通过对治疗效果数据的分析，医院可以评估不同治疗方案的有效性，为医生提供临床决策支持，推动医疗技术的不断进步。

建立信息化管理系统，实现医疗质量、成本控制、绩效考核等管理流程的数字化、自动化，是提升管理效率的关键。许多医院引入了医院信息系统（HIS）、电子病历系统（EMR）、临床信息系统（CIS）等，实现了医疗信息的实时共享和管理流程的自动化。在医疗质量控制方面，通过信息化系统可以实时监测医疗过程中的关键指标，如手术并发症发生率、医院感染率等，及时发现潜在的质量问题，并采取相应的改进措施。在成本控制方面，信息化系统可以对医院的物资采购、设备使用、人员薪酬等成本进行精细化管理，实现成本的实时监控和分析，为医院的成本控制提供有力支持 。在绩效考核方面，信息化系统可以根据预设的考核指标，自动收集和分析相关数据，生成客观、公正的绩效考核报告，激励医护人员提高工作绩效。

数据还在医院的战略规划、资源配置等方面发挥着重要作用。通过对行业发展趋势、区域医疗需求、医院自身优势和劣势等数据的分析，医院管理者可以制定科学合理的战略规划，明确医院的发展方向和重点学科建设目标。在资源配置方面，数据可以帮助医院管理者了解医疗资源的使用效率和需求情况，合理分配人力、物力和财力资源，避免资源的浪费和短缺。通过分析不同科室的床位使用率、设备利用率等数据，医院可以对资源进行优化调整，提高资源的配置效率。

为了更好地实现数据赋能科学决策，医院还需要加强数据安全和隐私保护。医疗数据涉及患者的个人隐私和敏感信息，一旦泄露，将给患者带来严重的损害。医院应建立健全的数据安全管理制度，采用先进的数据加密、访问控制、数据备份等技术手段，确保医疗数据的安全性和完整性。要加强对员工的数据安全意识培训，提高员工对数据安全的重视程度，防止因人为因素导致的数据泄露事件发生。

在数据赋能科学决策的过程中，医院管理者还应注重培养和引进数据分析人才。数据分析人才具备扎实的统计学、计算机科学和医学知识，能够熟练运用数据分析工具和技术，从海量的医疗数据中挖掘出有价值的信息，为医院的管理决策提供科学依据。医院可以通过内部培训、外部招聘等方式，组建一支高素质的数据分析团队，为医院的数字化转型和科学决策提供人才保障。

变革五：发展动力重塑，创新驱动引领未来

在过去，医院的发展在很大程度上依赖于外部政策的支持，如同在顺风中航行的船只，借助政策的东风不断前行。政府的财政投入、医保政策的调整等，都为医院的发展提供了重要的支撑。然而，随着支付改革的深入推进以及市场竞争的日益激烈，这种依赖外部政策驱动的发展模式逐渐显露出其局限性。医保支付方式的变革，使得医院不能再单纯依靠扩大服务量来获取更多的收入；市场竞争的加剧，也对医院的服务质量、技术水平和创新能力提出了更高的要求。在这样的背景下，医院必须实现从政策驱动到创新驱动的转变，激发内生动力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 。

采用平衡计分卡（BSC）构建多维价值绩效评价框架，是激发内部创新活力的重要举措。平衡计分卡将医院的战略目标分解为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长 。在财务维度，关注病种成本收益率等指标，通过精细化的成本管理，提高医院的经济效益；在质量维度，引入 DRG 时间 / 费用消耗指数等指标，衡量医院的医疗服务效率和质量；在顾客维度，将患者满意度作为重要指标，以患者为中心，不断优化服务流程，提升患者体验；在学习与成长维度，重视科研转化率，鼓励医务人员开展科研工作，推动医疗技术的创新与进步 。通过整合这些维度的指标，构建全面的绩效评价体系，能够引导医院从多个方面提升自身的竞争力，激发内部的创新活力。

摒弃传统的 “收支结余提成” 模式，推行优绩优酬机制，是推动绩效从单一经济指标驱动向多维价值驱动转型的关键。“收支结余提成” 模式容易导致医务人员过度关注经济利益，忽视医疗服务质量和患者需求。而优绩优酬机制则根据医务人员的工作业绩和贡献大小进行薪酬分配，对高难度手术、DRG 超额结余病例给予专项奖励，充分体现了多劳多得、优绩优酬的原则 。将慢病管理率、健康干预效果等预防性指标纳入考核，也能促使医务人员更加重视疾病的预防和健康管理，适应医保 DRG/DIP 付费的需求。例如，某医院在推行优绩优酬机制后，医务人员的工作积极性得到了极大的提高，主动参与科研项目和新技术的推广应用，医院的医疗服务质量和患者满意度都有了显著提升 。

发挥绩效 “指挥棒” 作用，加强学科建设，是提升医院核心竞争力的重要途径。通过合理设置绩效指标，引导医院加大对重点学科和优势学科的投入，吸引和培养优秀的学科带头人，打造高水平的学科团队。加强学科之间的交叉融合，开展多学科协作诊疗（MDT），能够提高疑难重症的诊治水平，提升医院的整体实力。推动产学研结合，促进医疗技术创新，也是医院实现创新驱动发展的关键。医院应加强与高校、科研机构的合作，共同开展科研项目，加速科研成果的转化和应用。鼓励医务人员参与学术交流活动，及时掌握国际国内最新的医学研究成果和技术进展，不断提升自身的科研能力和技术水平 。

培养专业化的管理团队，是医院实现创新驱动发展的重要保障。专业化的管理团队具备先进的管理理念和科学的管理方法，能够为医院的发展提供战略规划和决策支持。通过定期组织管理人员参加培训和学习交流活动，提升其管理能力和综合素质，使其能够适应医改新时代的发展要求。引进具有丰富管理经验和创新思维的管理人才，为医院的管理团队注入新的活力，推动医院管理水平的不断提升 。

主动求变，拥抱医改新时代

医改新时代的浪潮正以汹涌之势席卷而来，给医疗行业带来了深刻的变革。在这一背景下，医院管理者面临着前所未有的挑战与机遇。从 DRG/DIP 付费改革的全面推行，到医共体建设的深入推进，再到三明医改经验的广泛推广，每一项变革都对医院的管理模式、运营机制和服务理念提出了新的要求。

通过战略定位之变，医院能够更加精准地聚焦自身功能，提升内涵质量和服务效率，回归公益性导向，实现可持续发展。运营模式革新，引入精益管理理念，优化流程、降低成本，提高资源利用效率，使医院在激烈的市场竞争中占据优势。服务模式转型，从 “以疾病为中心” 转向 “以健康为中心”，关注患者全生命周期的健康需求，构建整合型医疗服务体系，提升患者的就医体验和满意度 。管理能力进阶，借助数据赋能，实现科学决策，提升医院管理的数字化、智能化水平，为医院的发展提供有力支撑。发展动力重塑，从政策驱动转向创新驱动，激发内部创新活力，加强学科建设，推动医疗技术创新，培养专业化管理团队，为医院的高质量发展注入新的动力。

这 “五大变革” 是一个有机的整体，相互关联、相互促进。它们共同构成了医院在医改新时代适应新业态、实现高质量发展的关键路径。医院管理者应深刻认识到这 “五大变革” 的重要性和紧迫性，以积极的态度、坚定的决心和切实的行动，推动医院在战略定位、运营模式、服务模式、管理能力和发展动力等方面实现全面变革。

在这个充满挑战与机遇的医改新时代，让我们携手共进，以创新为驱动，以变革为契机，不断探索和实践，为医疗事业的发展贡献自己的智慧和力量，共同开创医疗行业更加美好的未来。

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