公立医院是政府举办的纳入财政预算管理的医院，国家为公立医院赋予了“公益性”目标，要求公立医院以更低廉的价格为患者提供更好的医疗服务。公立医院成立之初便肩负的使命，意味着政府与公立医院的关系是激励与约束并存的状态。明确政府办医院目标，医院需接受主管部门的考核、监督和检查。上级部门的要求、考核导向是公立医院肩负使命的终极表现。《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔2015〕38号)、《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)均提出要建立以公益性为导向的考核评价机制，以满足人民群众健康需求为出发点和立足点，服务深化医药卫生体制改革全局。2019年国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔2019〕4号)，提出了“坚持公益性导向，提高医疗服务效率”的要求，分别运用55个三级指标对公立医院进行考核，在全国范围内启动三级公立医院绩效考核工作。此后，又印发了《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》(国卫办医发〔2019〕23号)，明确2020年在全国启动二级公立医院绩效考核工作，2022年建立较为完善的二级公立医院绩效考核体系。这些文件的下发，标志“国考”拉开序幕。
2020年7月1日，国家卫生健康委发布《关于2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》，首轮三级公立医院绩效“国考”成绩单发布。此次绩效“国考”第一次用同类指标、同一个数据平台、同一把尺子对2398家全国公立医院进行综合评价，2019年纳入考核的公立医院增加到2413家。根据不同类别医院的功能定位、诊疗对象、专科特点分别排名，让不同类别的医院都能了解本院在全国同行中的位置和排名，找到差距，为进一步深化公立医院改革，推进现代医院管理制度建设提供抓手。
实施公立医院绩效考核是党中央、国务院重大决策部署，是检验公立医院改革发展成效的重要标尺。对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度意义非同寻常。
国家考核主线非常清晰，即重公益、提效益、控规模。从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度四个维度进行评价。根据医院的职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等因素，定期组织考核。三级医院绩效考核除了强化医疗质量和合理诊疗的考核，侧重引导医院处理疑难重症诊治的功能，防止其无度扩张“虹吸”基层医院病源。此外，指标体系注重引导医院进行费用控制，减轻患者看病负担，杜绝过度检查和大处方。将满意度指标纳入考核，医院在运行管理中更加注重以病人为中心，提高服务品质。考核结果与财政补助、医保支付、绩效工资总量以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩，持续推动公立医院综合改革和分级诊疗制度建设落地见效。
通过国考，有效引导三级公立医院改革发展，住院病案首页质量显著提升、医院电子病历应用水平达到新高度、临床检验可比性进一步增强、医疗服务流程持续优化、合理用药水平稳步提升。促进了医院功能定位进一步落实，分级诊疗制度建设取得阶段成效。医疗技术能力不断增强，医疗质量、安全与效率同步提升。
三、面对“国考”,公立医院应及时调整管理理念、技术和方法从上述考核要求可以看出，“国考”对医院的发展和管理提出了更高和更新的要求，各医院以此为契机，将医院内部绩效考核与国家绩效考核相衔接，与之联动，有机融合。一是不断审视管理理念，做合理价值驱动。如何解决并建立符合公益导向、符合医院特点的绩效考核体系是衡量医院管理水平与质量的重要标准。如某大型医院,及时将过多强调财务指标、与以公益性为导向的政策相悖的指标进行了调整，建立以提升公益性、医疗质量和服务效果为价值导向的考核机制，突出技术能力、医德医风、服务质量等考核，将管理和改革与之匹配。医院的考核要从院情出发，新制度安排都与旧制度有千丝万缕联系，医院要在现有的资源禀赋条件下进行创新改造，使改革逐步显示其作用。还有的医院明确提出以优质、高效为价值引领，因而在考核时，注重质量和患者满意度考核。坚持每季度、每年度都对患者满意度结果进行统计分析。避免以考核代替管理，绩效考核最终回归到管理上，促进医院管理水平提高和医疗质量的提升，规范医院管理，保证医院平稳有序，持续发展。
二是适时调整考核目标，符合国家的导向和要求。医院内部绩效考核目标设置，要符合国家和卫健委的要求，面临考核评审不再临阵磨枪忙碌准备，可从容应对。以一个开放床位2000张的医院为例，国家三级公立医院考核从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度进行，该医院把考核指标与国家考核相衔接，从学科建设、医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价五个维度进行内部指标设计。在考核工具上，把平衡记分卡与DRG结合。学科建设维度，全面考核学科能力指数、学术地位、梯队建设，重点专科采用CMI\DRGs等量化考核。医疗质量维度，重点考核用药指标、门诊预约率、代表病种、院内感染、护理质量等，并结合医院不同发展时期的工作重心和国家绩效考核要求选取特定指标纳入考核。工作效率维度，重点考核门诊人次、人均出院人次、平均住院天数、病床使用率、人均手术操作例数等进行考核，设立特色效率指标，引导科室提升效率。经济运营维度，重点考核人均收支结余、医疗服务收入增长率、成本效率。旨在调整收支结构，达到节约成本、合适医疗的目的。患者满意度则由第三方机构进行评价，保证考核结果客观有说服力。在现实管理中，很多医院在考核指标设计上都是将上级考核指标与本单位考核指标有机融合为一体,形成符合本单位特色的科室绩效考核细则，并日常化管理，同时指标涵盖医院管理的主要方面，客观准确评价科室业绩、能促使医院各项工作有序进行、业绩稳定增长。三是合理运用绩效考核工具，有效实施考核。医院绩效考核的难点是如何保证考核目标和目标实现两者之间相辅相成、辩证统一。绩效管理必备的基本工具主要包括目标管理、平衡计分卡管理、关键业绩指标管理、追踪管理等等，在核算上，把疾病诊断相关分组(DRGs)或以资源消耗为基础客观地测定费用(RBRVS)量化工具进行到考核中。任何管理工具的应用，都要体现管理者的意图，与医院基础紧密结合。同时很多指标的设置顺应国务院三级公立医院绩效考核，促进医院各学科主动提升绩效、合理控制费用，提高医疗服务质量和效率、规范医疗行为。四是建立科学的绩效管理制度，提升医院管理水平。绩效管理是循环往复的过程，贯穿管理始终。绩效管理从战略开始分解指标，到过程监控、绩效考核、绩效分析与结果反馈，都应发挥管理的作用。绩效管理工作不仅仅是绩效管理部门的责任，人人都应为绩效负责，尤其各级领导对绩效管理负有更为重要的责任。适应不同科室的特点,按照科室工作性质分类，包括临床、手术类、非手术类、医技、护理、科研、行政、后勤、服务类等，确定适合不同科室工作特点的绩效评价指标，纵向促进各部门管理水平的提高，横向平衡各部门关系。根据不同类别、不同层次职务人员特点，通过明确界定岗位职责、分解或细化工作任务，按照公平、公正的原则，分类制定公平合理具有操作性的个人工作业绩考核标准和办法。以一家地级市医院为例，该医院的考核分类，分为医生，护士，医技、医辅，行政、后勤四类。在考核工具的使用上，把KPI和RBRVS结合，医生重在考核病床使用率、手术量、出院病人数、平均住院日、成本控制率、药占比等。护士考核重点考核岗位绩效、质量控制、工作量、满意度、风险系数、科研教学绩效等。通过考核，该医院四级手术由2017年的23.5%上升到2019年的27%；药占比由2017年的34%下降到2019年的24%。充分发挥了考核指挥棒作用。特别说明的是，对于病床使用率和手术量的考核，中等城市医院选用此指标较多，而大型医院则更多考核四级手术例数和床位周转率，指标选择上，重视医疗质量和合理诊疗，让能力强、技术含量高、工作量大、为学科建设做出了突出贡献、承担了更多公益服务工作的医务人员得到更大的激励。五是加强考核结果应用，充分发挥指挥棒作用。善于运用考核结果，可以使绩效管理事半功倍。绩效考核结果除了应用在绩效工资发放上，还应运用到改善医院的管理上。医院运用考核结果，可以从两个层次上，一个是看国家考核，通过分析医院在国家考核中排名，可以看出医院发展差距，分析各医院满分项、失分项、高权重项排名情况，查找医院管理工作中存在的系统性短板，进一步明确下一步努力方向。二是看内部考核结果，系统化应用绩效考核结果。某家市立医院，定期进行绩效结果及运营数据分析，同时分析各指标对经营管理目标的贡献度、对细化医院成本管理作用、学科建设上促进作用等等，在促进医院人力、物资、信息、技术等资源全方位优化组合上达到科学整合、高效利用医疗卫生资源目的。六是加强信息化建设，夯实绩效管理基础。2019年，国考将电子病历评级与数据质量控制明确纳入三级公立医院绩效考核。电子病历评级叠加绩效考核，强化了医院信息化的要求。建立绩效考核信息系统，某一家省级医院自主研发绩效考核软件，借助专业化的绩效核算系统，将HIS系统与绩效系统无缝衔接，解决信息孤岛问题，彻底改变了原来手工计算模式，提升了工作效率和数据准确性。将人事系统、财务工资系统和绩效系统对接，实现数据共享，人员信息变更、绩效上报更加便捷高效。信息化建设是支撑医院不断向前的重要保障，通过绩效体系改革，打通不同系统的数据壁垒，使医院的信息化建设迈上新台阶。医院信息化建设有助于实现绩效考核的自动、高效,便于考核过程公开、透明，促进考核工作的日常化可操作化，实现考核工作的智能化，符合现代医院精细化管理的需求。没有最好的绩效管理方案，只有合适于医院的方案。
