当前，我国医疗卫生服务体系发展面临着优质医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等较突出问题，为优化资源配置，经过不断地探索和改革，“一院多区”模式，已经成为我国医院发展的新方向。但是多院区的发展必然给医院管理带来新的考验。本文想通过对医院“一院多区”整体管理存在的问题研究，进一步探索出适合医院后勤方面的管理模式。

医院“一院多区”管理存在的问题

院区定位不明确

2022 年 1 月，国家卫生健康委印发实施《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025 年）的通知》，明确了医院分院区的定义，即：公立医院“分院区”是指公立医院在原有院区（主院区）以外的其他地址，以新设或者并购等方式设立的，具有一定床位规模的院区。分院区属于非独立法人，其人、财、物等资产全部归主院区所有。

现阶段，医院主要通过新建、合并或合作的方式成立新院区，主院区资源支撑新院区，由于大多数院区间定位不明确，新院区仅仅是主院区的重复建设，这种形式往往导致主院区管理难度加大，运营成本提高，而新院区又缺乏创新和特色，造成资源浪费。

人力资源管理难度增大

“一院多区”模式下，医院规模扩大，无论是在建设初期或者运营阶段，医院都会投入大量的人力、物力和财力，爆发式增长的人力资源需求给管理工作带来压力和挑战，选择何种管理模式，如何配置多院区人力资源，优化人才引进和培训机制，是“一院多区”人力资源管理的重点和难点。　

现阶段，医院主要通过新建、合并或合作的方式成立新院区，主院区资源支撑新院区，由于大多数院区间定位不明确，新院区仅仅是主院区的重复建设，这种形式往往导致主院区管理难度加大，运营成本提高，而新院区又缺乏创新和特色，造成资源浪费。

同质化和一体化管理程度不够

无论是通过何种方式成立的新院区，新引进的人员技术水平、服务意识和文化理念都与主院区存在差异，原有的工作思维与新的多院区管理模式需要不断的磨合，新组合的团队成员默契度不足，往往会导致工作周期延长、工作指令落实不顺畅等问题，进一步影响医院同质化管理进程。

“一院多区”模式下，缺乏统一的服务标准和管理制度，会给医院管理者在评价考核和质量管控方面增加管理难度。不合理的绩效考核体系，也会让员工缺乏工作积极性和团队归属感。

运营成本大幅提高

一直以来，成本控制都是医院管理过程中关注的重点，“一院多区”模式下，医院总体规模扩大，爆发式的人力需求，配套的设备设施投入以及院区间的文化融合建设，都会使运营成本大幅提高，给医院成本控制工作提出了更高的要求。

现阶段，很多医院的后勤物资管理模式还处于登记和核算阶段，管理软件局限于科室内使用，只是简单记录物资入库和出库，仅仅具备财务核算功能。“一院多区”模式下，各院区地理位置分布较远，设备设施及物资数量庞大，缺乏信息化支撑，难以实现物资的分析、管控和远程监控功能，迫使医院投入大量的人力对设备物资进行管理，也不满足国家对医院降本增效和精细化的管理要求。

医院“一院多区”后勤管理优化措施

建立科学的组织管理体系

主院区可采用“层次化”组织管理模式^[1]，如图1。该模式通过发挥主院区的核心作用，在保证自身运营良好的状态下，统筹管理分院区各项事务，使得各个院区的管理更加高效。

主院区成立后勤综合管理中心^[2]，充分发挥“大后勤”的管理作用，根据职能设置独立的规划建设管理、总务管理、商务管理、物资管理和一站式服务等部门，各职能部门应与医疗部门业务分开，专门处理后勤综合管理中心事务。主院区负责新院区的预算、招标和采购等业务并统一调配资源，有利于推进多院区一体化管理。

分院区可采用“扁平化”组织管理模式，如图2。该模式能保证分院区拥有高度的自主权利，处理日常事务中避免因审批流程过长而造成工作延误。

主院区后勤综合管理中心各职能部门派出工作人员或引进专业管理人员，到分院区成立后勤综合管理科，接受分院区院长或副院长领导，负责管理和协调分院区后勤保障工作，并向主院区后勤综合管理中心协调各项管理工作，核算各项财务数据。

优化人力资源配置

“ 一院多区”模式下，要求中层以上管理者具备较全面的业务能力，主院区工作人员管理经验较丰富，新院区成立初期，由于缺少成熟的管理团队和专业的技术人员，可从主院区选派优秀的、全面的管理人员，到新院区成立后勤综合管理科室并负责日常管理工作，新院区地理位置较远的，可从当地引进基层工作者，既方便上下班，又能够增加新员工的归属感。

制定科学的培训和轮岗制度，可邀请行业内专家或选派部门优秀管理人员，采用线上教学、远程会议或进驻新院区等多种形式开展培训工作，提高新员工的业务能力。通过轮岗形式，可使新职工快速熟悉各部门工作和运转情况，逐渐成为“一专多能”的全面复合型人才。

推进同质化和一体化管理

“ 一院多区”后勤管理质量同质化是指在统一的衡量标准下，实现同品质后勤保障服务。影响“一院多区”后勤管理质量同质化的因素较多，但主要可归结为人员结构、人力调配、绩效体系、服务标准、 管理制度、设施设备等六个方面^[3]，见表2。

搭建专业全面、职称和年龄分布合理的人才梯队。建立公平合理的绩效考核机制和薪酬发放标准，充分调动员工的工作积极性。加强文化建设力度，做好员工的人文关怀工作，可以为职工提供更多的便利服务，比如超市、理发室、幼儿托管、各院区免费通勤车等，提高员工对院区的归属感。

制定统一的后勤管理制度和服务标准，通过定期对员工进行培训和考核，不断推进后勤服务同质化和一体化管理。

加强信息化建设，建立多院区统一的后勤运维管理平台，实现信息共享和互通，实现业务系统与运营系统融合。

降低医院后勤运营成本

影响医院后勤运营成本的主要因素是人力资源和物资设备。

建立科学的组织管理体系，优化人力资源配置，通过外部引进和内部培养相结合的手段，组建年龄结构、学历结构和职称结构配置合理的队伍，充分发挥团队协作优势，进一步提高管理效率，可有效降低人力资源成本。

主院区统筹管理招标和采购业务，利用多院区的整体优势，在议价谈判过程中，可以拿到更大的话语权，降低采购成本。由主院区统一调配资源，可以有效提高资源利用率。

设备设施是医院稳定开展后勤保障工作的必要条件，建立完善的设备维护和管理制度，通过多院区统一的后勤运维管理平台，实现设备设施的运营分析和远程监控功能，优化物资管理流程，可降低设备设施运维和物资仓储成本。

小结

医院“一院多区”发展推动了优质医疗资源的合理布局，是医院高质量发展的新趋势，后勤保障工作作为影响医院服务质量和经营效益的重要因素，也面临着高质量的管理要求。建立科学的组织管理体系，优化人力资源配置，是提升医院后勤服务质量的关键点，通过信息化手段，实现后勤保障工作的精细化管理，降低运营成本，是医院后勤管理的主要发展方向。