医院后勤系统与医院母体整体剥离，进入完全社会化服务的商品经济网络。将后勤工作完全交给社会，由专业公司进行管理，医院购买后勤服务，行使督导职责，后勤服务的监督和考核。这种模式常见于新建医院及经济发达后勤服务较完善的地区。

医院对后勤服务中的部分进行改革，如餐饮、洗涤、供气供暖、变电所、保安等，可节省人力资源和场地、房屋，降低成本。常见于大型医院。

医院后勤部门由原来的单纯服务型向经营服务型转变。由医院原后勤服务部门成立服务公司，采用租赁式承包的形式，适当收费，并向社会开放。实行独立核算、自负盈亏、自主经营。常见于高校附属医院。通过公开、平等竞争引入社会一流资质专业服务公司，来经营和管理医院后勤业务，获得专业化、新技术、高质量的服务，达到政府、医院、患者、公司“四赢”的结果。对于三级专科医院，应借鉴国内外大型医院的改革经验，从医院的实际情况出发，制定详细的后勤管理方案，来推动和改进医院后勤管理。医院在选择专业的项目服务公司时，采用公开招标的形式，由医院后勤主管部门牵头做好细致准备工作，如：方案调研、论证，成本核算，对参与竞标的公司考察、审核，详细的招标文件、考核标准的制定等。

实行这种模式的后勤管理，有如下的优点：

医院由“办后勤”的角色转变为“购买后勤服务”的角色。这一角色的转变，不仅使医院领导可摆脱部分繁琐事务的束缚，将大部分精力投放到医疗业务拓展和医院决策的制定上，而且还改进后勤服务质量、提高后勤服务工作效率。

医院后勤管理职能科室从直接指挥调度生产转变为合同管理与质量监督、检查，使后勤产业走上专业集约经营、社会化生产的轨道，带来明显的社会效益与经济效益。

引进专业的服务公司后，可消化一部分后勤职工，逐步取消一部分的后勤人员编制。同时打破“干得好与干不好一个样”的陈规，在市场机制的作用下，有利于后勤人员充分发挥自己的积极性，不断地提高服务质量与工作效率。

获得专业优势服务。因医院后勤服务的特殊性、复杂性，目前社会上尚没有一家专业服务公司能完全囊括医院后勤服务的全部内容。而将后勤服务项目分类委托给相应的专业公司，则可以与其直接沟通管理，充分利用其专业优势，在每个分项上都能享受到最优的服务。

社会化外包公司具有高度专业的技术与经验积淀，可以通过引进先进技术、设备，以及进行员工培训和管理，提升后勤服务质量、效率和标准化程度。

外包公司可以通过规模化经营、资源的合理分配和共享，以及对管理和服务流程的优化，达到服务质量提升和成本控制的目的。

通过委托专业的服务外包公司，医院可以将原本需要耗费大量人力、物力和财力的后勤管理工作，交由外包公司进行处理，从而减轻医院工作压力，使医院更加专注于医疗服务。

项目的服务范围及质量标准，应在招标文件中予以明确的规定，并通过签订委托管理合同对其进行约定，对相应的监督考核体系条款也应予以明确。确保服务公司严格按照合同约定执行，让服务工作得到落实。同时将后勤项目管理合同中的服务内容、服务质量标准、考核标准告知临床部门。让临床部门对服务项目有明确的了解，并加强后勤主管部门、临床部门、服务公司三方沟通，充分发挥后勤主管部门的调节作用。对于服务工作的考评，采取定期考核与不定期突击检查相结合的方式。确保考核落到实处，使服务公司能更好地为临床部门服务。

医院后勤社会化改革必须运用科学化的管理方法，这就需要大量的专业化管理人员。他们不仅须具备相应的技术知识，还需结合当今社会发展的实际情况，掌握相应的科学管理知识和技能，能够了解医院后勤服务管理的特殊要求。在管理过程中发现存在的问题，找出问题的本质，对医院的后勤服务管理提供建设性的意见与建议。因此，必须重视对医院后勤管理人员的培训，通过有效的人力资源培训，创造学习的平台，提高人员的素质，培养出一批懂技术、善管理的医院后勤管理人才。同时加强医院后勤人员的责任心管理，对于自己负责的项目内容，不仅能够深入钻研技术知识，多角度了解项目情况，还能时时刻刻从医院角度出发，将项目管理工作、考核落到实处。