何谓规划？规划具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性。首先要有“规”，指法则、章程、标准等，属于战略层面；其次要有“划”，指合算、刻画，属于战术层面。“规”和“划”加在一起，才是规划。而计划，指办事前所拟定的具体内容、步骤和方法，侧重于短期，重执行性和操作性，“若干个计划及内部组织方式、规范、保障等共同组成规划”。一些医院混淆了规划和计划，很多信息化规划更像是建设计划，而非规划。实际上，人才培养、组织体系、配合机制、治理体系建设等，都是规划应该涵盖的重要内容。另外，规划还应该具有“鼓动性”，即规划要能够统一目标、统一认识、统一行动，这是规划的价值所在。

对医院信息化规划的三点思考

分享了对医院信息化规划的三点思考：

第一，向国家“十四五”规划制定过程学什么？医院制定信息化规划可参考“十四五”规划的制定过程，开门问策、集思广益，把加强顶层设计和坚持问计于民统一起来，切实把社会期盼、群众智慧、专家意见、基层经验充分吸收进来。徐向东认为，在规划医院信息化建设的过程中，有必要“高调做事”，如此才能凝聚更多的力量。以往，信息部门的繁复工作并不为其他部门所理解，只有通过广泛讨论，才能为自己争取权益，同时也能征求他人的理解。意见收集上来后，决策部门要果断拍板，一锤定音。此外，规划结果发布时尽量朗朗上口，才能使规划具备“鼓动性”。

第二，医院CIO有多远？信息中心主任到底是技术岗位还是管理岗位？CIO应该有什么样的知识体系？徐向东处长梳理了医院总会计师岗位的设定经过，分析了其医院位置和学科建设现状，认为医院信息部门同样应加强学科建设和领军人才队伍建设。医院CIO自身也需构建完整的知识体系，包括：IT战略、IT管理、领导力、业务流程、管理流程、架构能力、新兴技术应用、实践与绩效等。

第三，医院在信息化建设中的话语权到底有多大？医院各类信息化系统中分别有多少承建商？在医院信息标准使用以及信息化框架、IT架构、数据架构等方面，医院的话语权到底有多大？其本质是医院在信息化建设过程中的主导能力问题。徐向东处长认为，“医院有资金购买服务，与有自己的理论知识体系，这两者的差别很大，需要医院花更长时间去积累、推动和建立信息化建设的话语权。”

医院自己如何做好信息化建设顶层规划？

专家A：信息化是支撑医院发展服务的，所以医院信息化的顶层设计需要和业务发展相辅相成，从业务层到系统层、数据层、基础设施层均需要连贯性设计，同时加以数据标准和数据安全辅助。顶层设计后需要宣贯，让医院认可和知晓，让各个科室后期建设时考虑顶层设计，减少数据孤岛和系统烟囱的出现。

专家B：要想做好信息化建设顶层规划，建议以评促建，以电子病历评级、智慧服务评级、智慧管理评级、互联互通成熟度测评以及安全等保测评内容为指导，构建医疗、服务、管理“三位一体”的智慧医院系统。

专家C：医院运用系统工程方法论，以顶层设计来指导智慧医院建设，做好近、中、远期规划。从系统观念出发，强调整体性、综合性和科学性。

专家D：一定要结合医院现状，每家医院的信息化水平不同，遇到的瓶颈和阻力也不同；结合国家对于智慧医疗、智慧服务、智慧管理、网络安全等评级标准等方面的相关标准规范要求，梳理好医院的差距和不足，明确目标和建设内容，以及建设方案。

专家E：做信息化规划本身也有一套方法论。首先，我们需要了解医院的整体发展战略；其次，做好现有信息化情况调研和分析；最后，对标上级管理部门要求，行业发展现状，围绕医院的发展战略规划和实际业务需求制定目标、实施路径、人员资金投入保障措施等。信息化顶层规划以五年为宜，总体规划分步实施。以红头文件的方式下发，让全院了解，成为医院的共同规划，而不是信息中心一个部门的事情。

专家F：1.医院信息化顶层规划的前提是需要有清晰的医院业务发展规划，这是信息化顶层规划的重要基石。缺少业务发展规划的信息化规划是空中楼阁，虚无缥缈，缺少执行规划的生命力；

2.信息化的顶层规划需要有一定的科学规划方法论作为工具来形成规划的材料。行业中有很多规划的方法论工具作为参考，特别是一些大型咨询公司的一些规划方法论，比如：埃森哲、毕马威、IBM等，充分利用好规划的方法和工具，有利于系统化的梳理问题，找出应对方案，制定规划蓝图，形成可执行的工作计划，以及资源、预算的需求预估和风险应对措施；

3.区分不同发展阶段医院顶层规划的内容差异化。一般而言，可以分成筹开新建型医院的规划及运营类医院的规划。这两种类型医院信息化规划的内容和目的存在明显差异，可以分类思考和制定规划；

4.顶层规划的内容可以适当考虑分领域进行展开规划，比如：满足患者服务类、学科发展类、运营保障类、经营管理类、医疗质量类等，分领域展开细则，建立IT和其他业务部门共同构成的混编团队，推行IT BP(Business Partner )模式，让IT产品经理进行专业领域细分，充分了解各分管业务领域面临的发展问题，发展的趋势和方向，形成IT和业务人员共同参与、相互赋能的良性沟通机制，才能形成较好的充实的规划方案；

5.信息化规划一旦明确好，应该保持一定的延续性，不断迭代和优化，定期评估规划的执行程度和匹配度，围绕核心主线，按计划执行，可适当按照年度进行局部的优化和调整，不宜频繁大范围修正调整。

随着院内业务、院间业务交互的场景逐渐增多，现有的基础信息系统已经不能完全满足快速发展的医疗业务的需求。系统间的交互、数据共享、业务闭环管理、医院精化化管理、优化患者就医体验，成为信息系统建设面临的挑战。

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资源配置 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

信息系统的建设目标和总体架构是根据医院的总体规划发展制定的，在规划过程中，首先评估医院的实际资源状况，也就是说医院目前的资源是否对目标的实现构成约束，或者说应该进行怎样、合理的资源配置来顺利实现这个目标。医院信息系统是一个中长期的项目，通常在评估医院信息系统建设时，大多将关注力放在资金的投入和设备的投入，但实际上实施医院信息系统建设时，对系统成败影响最大的却往往是人员素质、项目管理协调、技术实施和医院工作流程的设计和变更等。如果在进行总体规划时不能充分估计到这一点，就有可能造成信息系统建设的失败，或造成信息系统建设不能达到预期的目标。医院信息系统是人机结合下知识密集度高的系统，在这个系统的建设过程中，不仅要投入资金和设备，更重要的是需要投入大量精力进行工作流程的调整、工作的协调、人员的培训及制度建设等工作。

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系统规划的风险分析

建设和应用医院信息系统存在的风险主要来自以下几方面。

1.医院管理方面

医院信息系统是人机结合的系统，系统是否能够最终在经济上和管理上得到正面效益，主要取决于信息系统的使用能否达到预定管理要求和质量应用目标。由于系统范围广，协调难度也大，对人员素质的平均要求也非常高，如果达不到这些要求，系统的投入将无法获得预想的效果。管理协调风险主要体现在：

• 系统信息高度共享，个别部门信息质量问题会影响整个医院信息质量。

• 医疗数据安全管理要求高，如果管理不当，信息被失误或恶意修改后有可能造成医疗问题。

这些风险需要通过加强管理，制定严格的管理措施，认真执行管理规定来降低或避免。

2.医院信息系统软、硬件维护方面

医院信息系统建设原则是购买成熟商品系统，硬件采用通用开放平台，通常风险较低。

仍然在以下几个方面存在风险：

• 系统软件经销公司如果倒闭，软件的升级和支持服务将出现问题。这个风险可通过选择可靠性高的公司，在实施过程中注意培养自己的技术人员两个方面来降低。

• 系统应用后日常医疗工作对信息系统依赖性提高，日常故障可能对医疗工作造成影响。该风险需要通过制定信息系统应急措施，加强系统的维护和管理来控制和防范。

3.医院文化风险

（1）重经济效益，轻服务

医院信息系统多数采用的是以经济效益为核心的模式，强调成本核算、资金的利用与周转。真正意义上的信息化建设是利用信息技术将先进的管理思想注入医院，建立以病人为中心的服务型的医院信息系统。要明确医院信息系统是以服务病人为核心的。医院信息系统的建设是一种手段，目的是通过系统的建设和应用，致力于提高职工的整体素质，创造更佳的社会效益和经济效益，提高医院的竞争力。

（2）重技术建设，轻文化

建设信息化能给医院管理提高效率，带来效益，因此必须要加强信息化的技术建设。但是有些医院虽然提供了很完善的信息化管理，工作效率和管理效率却依然不高，一个很重要的原因就在于这些医院只注重硬件上的建设，而忽视了医院运作上的软性管理即文化建设。信息技术注重于技术应用，流程管理形式化，组织流程的设计不是为保障业务稳健发展，而是确保组织内出现问题后进行责任追究时有据可查，重追责而轻保障。会让医院上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同，因为信息系统的建设本质上是一场管理思想、管理观念上的根本性改革，仅有技术的保障是不够的，而文化则是辅助信息化管理的有效措施。

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规划系统性

系统规划是医院信息化建设的一个行动纲领，因此系统规划的过程应该是一个严密、谨慎的过程。这一过程是从立项并确定规划小组成员开始，到书面报告经过医院领导班子批准实施为止。随着项目建设的进展，规划还需要根据实际情况不断地修改与完善。我遇到过一些场景，看到那些由信息中心在1~2周内拿出一个规划的情况，或由个别人拍脑袋“拍”出来的规划都是不负责任的做法。实践证明，匆忙确定的项目、未经过仔细论证的规划，往往不能够达到预期的目标，同样未经过医院批准成为医院建设纲领的规划也是无法保障实施的计划。

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组织保障 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍

为保证项目实施应做到组织落实，责任到人。如可成立项目领导小组。

通常这个机构由医院的主要领导负责，相关管理部门、技术部门、业务部门的领导或代表及一些专职的辅助人员参加。由于信息系统的建设是一项需要改变医院管理和业务工作流程的基础工作，所以规划小组成员需要能够确定本部门进行改变的决策人员或参与决策人员。一个医院信息系统建设过程中除了有技术建设的内容外，还有大量的业务调整、制度的变化及运行的监督工作，这些都需要在总体规划中加以考虑。因此，仅仅依靠信息部门的技术人员是无法完成这些工作的。

系统规划小组成员的主要任务就是进行调研、确定系统建设目标、进行可行性分析、制定实施计划，并把这些内容形成书面的材料。这个小组的成员往往也是日后实施系统规划的主要组织者。实际上医院建设信息系统能否获得成功，在开始总体规划的阶段就能够反映出来。系统规划的制定是医院信息系统建设最重要的阶段，系统目标的制定应该充分反映医院管理者的意愿。我们常说的信息系统建设是“一把手”工程，具体体现在医院的领导要积极地参与到系统的建设过程中来，不但要听取汇报，重要的是能够有效解决实施过程遇到的问题。可喜的是，随着医院信息化的推进，越来越多的院长已把建立医院信息系统作为实施现代化医院管理的主动行为。

必要的物质条件准备也是制定总体规划工作所必需的，如外出调研、聘请专家讲课和评审、检索资料的经费，必要的工作场地和办公环境等。

限于篇幅的原因，我后期介绍实施计划中的需求分析和实施注意事项。