自2019年起步，被称为公立医院高质量发展指挥棒的公立医院绩效考核工作已经走过了5个年头。5年间，绩效考核指标体系不断完善，受重视程度不断提高，作用不断显现。下一步，考核体系如何进一步完善？地方和医院又有哪些经验和建议？

3月6日，由健康报社主办的“两会精英汇”以“绩效考核：刻度与精度”为主题，邀请卫生健康领域部分全国人大代表、全国政协委员及公立医院管理者共话“国考”，建言献策。

国家三级公立医院绩效评价指标体系包含医疗质量、运营效率、持续发展、满意度4个维度56个指标，涵盖了医疗、护理、科教等医院管理的方方面面。绩效考核让公立医院的管理者更加明确如何提高医疗质量，如何提高运营效率，如何做好学科建设，如何落实功能定位，更好地满足老百姓的就医需求。此外，考核体系的设定真正做到了“一把尺子”，有力促进了医疗服务的同质化，有利于各家医院找到自身的短板和差距。

南昌大学第一附属医院连续多年的国家三级公立医院绩效考核成绩都是A+等级。医院成立了绩效考核领导小组，专门负责这项工作。医院党委书记和院长任组长，分管院领导任副组长，医务处牵头，医保办、运营财务处、护理部等多部门共同参与，协抓共管，促进该项工作落实落细。

医务处和运营财务处每月召开一次分析医疗质量安全和运营情况的会议，对每一个“国考”指标变化背后的原因进行解剖分析，找出医院管理中需要解决的问题。对那些可以马上改善的指标，立行立改；对那些确实需要一段时间强化和提高的指标，列出一个时间表抓好落实。通过“解剖麻雀”，医院严控单病种费用和住院天数，抓好抗生素的合理使用……着力为老百姓提供更加优质的医疗服务。

医院每个季度会对学科进行评估，评估内容包括服务、科研和教学等方面。医院也会针对患者满意度进行调查和研究，比如调查门诊等待时间、检验检查等待时间等，不断优化就医流程、改进服务，提升患者体验。对员工满意度，医院高度关注，通过调研了解员工对职业前景和职称评价的看法、对医院后勤保障的建议、对绩效分配的意见等，不断进行动态调整，完善相关制度架构，让员工能更舒心地工作、更有干事创业的动力。

由于医疗环节繁琐、流程复杂，院内众多学科各有特点，部分大型公立医院院区众多等原因，传统的医院绩效考核面临诸多瓶颈。国家组织的公立医院绩效考核工作使过去相对孤立、脱节的考核变得更加详细和科学。“国考”为公立医院指明了发展方向，是所有大型公立医院前进的指挥棒、奋斗的方向盘、改革的风向标、发展的助推器。

在“国考”指引下，医院的绩效考核更加注重转方式。床位是公立医院核心的资源要素之一。因此，中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）在符合自身定位的基础上，通过调配床位资源，调整病种的结构与内涵，注重内部效率的提升。

更加注重调结构。开展疑难复杂手术、微创手术是绩效考核的导向。为此，医院通过优化选择收治病种，使之更加符合自身功能定位；通过引进发展创新技术，关注学科前沿方向；通过持续完善病案首页，努力提升数据质量。

更加注重抓考核。在“国考”指挥棒的指引下，医院要根据自身基础、发展战略，制定符合自身发展路径的考核指标体系。实践中，医院将“国考”指标分解融入日常管理，开展重点指标监控通报，明确考核对象，监控结果与学科发展评价、重点专科申报等挂钩。

更加注重调分配。科学合理运用考核结果是加强内部管理的有力抓手。医院将考核结果与分配挂钩，对奖金分配方案实施动态调整，保持分配结果可预可控。

更加注重提效率。医院探索建立入院准备中心，科学安排预住院，统筹安排各院区床位；充分开展日间手术，加强临床、医技多环节管控，有效压缩无效环节。

更加注重控成本。收支节余是保障员工绩效的前提和基础。医院努力减少房屋、床位、设备闲置，开展对大型医疗设备的成本分析，积极培育成本管理文化。

更加注重强门诊。医院通过增加主治医师普通门诊、午间门诊次数，开设专病门诊、多学科门诊，试点门住比考核等，使有限的资源得到充分利用。

更加注重强科教。全面融入中国科学技术大学后，医院设立相关联合基金；科学规划科研、教学工作，在亚专科考核中加入相关指标；推行医师分类分型考核模型，让员工晋升不再走“独木桥”。

更加注重促满意。医院通过多部门联动，开展针对患者的改善医疗服务专项行动；完善薪酬分配制度，提升员工幸福感、获得感和满意度。

吉林大学中日联谊医院一直将公立医院绩效考核作为医院高质量发展的指挥棒，按照绩效考核的各项指标要求加强医院自身能力建设。目前，医院采取将绩效考核的各项指标责任分解到各医疗组的方法，以医疗组为单位逐步落实各项考核要求。经过调整，全院物耗比下降至9.6%，荣获国家卫生健康委2023年度党建引领公立医院高质量发展优秀案例。

医疗是一家医院的主责、主业，医院的高质量发展离不开学科建设，吉林大学中日联谊医院一直将加强学科建设作为医院发展的基础。结合公立医院绩效考核相关指标、公立医院等级评审相关要求及国家对科研工作和人才队伍建设的相关要求，医院设立了学科评价量化考核表，每半年对全院临床学科进行摸底考核，根据考核结果将72个临床学科分类为重点学科、优势学科、特色学科、潜力学科，进行分层管理。

对于不同层级的学科，医院会给予不同标准的资金及政策支持，比如对于重点学科，医院每年给予200万元经费支持，用于科室发展和人才培养，同时在设立科研项目、分配人才引进指标等工作上会向重点学科和优势学科倾斜。自实施学科评估以来，医院各科室将关注的重点从只关注绩效分配，逐渐转移到更加关注挖掘本专科的发展潜力，有效激发了学科发展的内在动力。

无论是学科发展还是医院建设，人才都是第一动力。在人才引进方面，医院对高水平人才进行重点扶持并加大引进力度，争取以最大的诚意吸引优秀人才，并且采取“一人一策”的方式，除给予不同的待遇补助外，还会根据学科建设情况和发展前景，由医院出资出力搭建平台，提供科研和临床工作所需条件。依靠好的待遇吸引到人才后，医院还提供相应资源、平台为人才的后续发展保驾护航。同时，医院联合吉林大学生命科学学院、基础医学院、公共卫生学院等，搭建共享平台，开放共享实验所需设备。

今年，新质生产力成为热点话题之一。对公立医院而言，积极开展临床研究是提升新质生产力的有效途径。医院与企业合作，借助企业的技术开发能力建立专病数据库，将病例信息梳理集纳到数据库中，供科室和医生开展队列分析等科研项目。同时，医院每周组织召开临床研究交流会，对临床研究中碰到的问题，以研究团队为单位进行讨论，提出相应解决方案。通过临床研究交流，团队间互相带动，科研工作以点带面、全面开花。专病数据库的建设进一步推动了医院科研项目设立、科研团队建设及科研平台建设。

在近两年公布的国家三级公立医院绩效考核成绩中，遵义医科大学附属医院始终保持在A+等级，位列贵州省前列。

绩效考核是检验公立医院改革发展成效的重要标尺，也是建立现代医院管理制度的一项重要内容。为解决群众看病就医排长队难题，医院成立了一站式服务中心，推进检验检查结果互认，上线云胶片功能，开通诊间支付，设置护理微笑服务岗，全力提升患者满意度。自绩效考核成为医院提升医疗服务能力和运营管理水平的指挥棒以来，医院在运行模式、发展方式、资源配置等多个方面均进行了精细化的改革。

我们认为，推动绩效考核工作更上层楼要从三方面出发：一是要以“为人民健康服务”为中心，提升患者就医体验；二是要以“建设国内一流学科”为愿景，推动学科建设工作；三是要以“高质量发展”为目的，解决医疗质量、持续发展等方面的瓶颈问题。

此外，绩效考核工作产生了大量医疗数据。其中，既有管理工作的数据样本，也有临床方面的数据样本。如何挖掘好、利用好、提炼好、总结好数据，是医院下一步要考虑的重要工作，亦是我们呼吁监管部门未来着力推动的课题。

下一步，遵义医科大学附属医院将继续以国家区域医疗中心、省级区域医疗中心建设及高水平医院建设为基础，辐射带动周边市级医院、县级医院、乡镇卫生院共同发展，推进优质医疗资源均衡布局。

国家三级公立医院绩效考核通过制定系统的考核指标体系，对医院的各方面工作提出了明确的要求，也为医院的管理提供了强有力的指挥棒。借助辽宁省大连市卫生健康委设立的“登峰计划”，大连大学附属中山医院在专科发展上得到了一系列支持，学科能力和医疗水平得到提升。同时，医院通过加强医疗集团建设，对集团内的二级医院和社区卫生服务中心进行医疗资源输出，进一步提升了区域内的医疗服务水平，改善了医疗资源分布不均的状况，提升了患者的就医感受，体现了三级公立医院的责任与担当。

自绩效考核工作实施以来，国家一直呼吁医院将关注的重点从排名转向对考核结果及数据的分析与应用。但在实际工作时，无论是省、市级相关部门还是多数医疗机构，对考核结果的应用仍有潜力可挖。

建议在反馈各家医院考核结果时，除反馈相应得分外，省、市级卫生健康部门还可结合本地区管理、经济政策情况及医院自身发展现状等，对考核结果进行更细致的分析和全面的反馈，从而为医院在指标的改善和提升方面提出具有可操作性的建议。针对一些需要长期努力、难以在短期内取得显著改善的考核指标，除了通过反馈考核结果帮助医院了解自身发展现状外，还可结合考核情况和医院所处地区差异，为医院发展提供更贴合实际的支持政策，助力医院和区域医疗水平提升。

公立医院绩效考核对医院的管理意义重大、影响深远。它代表了党和国家对公立医院的发展要求。“国考”五年来，考核指标体系不断调整优化，与时俱进，其指挥棒、风向标效应日趋明显。

今年的政府工作报告提出，加快前沿新兴氢能、新材料、创新药等产业发展。这是“创新药”首次被纳入政府工作报告。近些年，国家大力推动“双中心”（国家医学中心、国家区域医疗中心）建设，很多医院都承担了相应的工作。随着“国考”指标体系的不断优化调整，建议将创新药研发、入院、临床推广情况，以及“三医”协同、“双中心”建设开展情况等也纳入考核，以更好地体现国家对三级公立医院职责和功能定位的导向。

对于“国考”的各项指标，医院通过不断地学习操作手册，深入了解内涵。以“门诊患者预约后平均等待时间”这一指标为例，这一指标关联医院的服务流程，考核这一指标有利于促进医院完善门诊流程，提升患者体验。期盼未来对这类指标的统计口径更统一、方法更精准。此外，建议将此类指标与“门诊患者平均预约诊疗率”“门诊患者满意度”等联动，并从行业维度对相关大数据进行解读，更好地实现指标的设计初衷，助力公立医院高质量发展。

首都医科大学宣武医院于1958年建院，经过66年的奋斗，已经成为具有鲜明自身特色、以神经科学和老年医学为特长的高水平综合性医院。国家三级公立医院绩效考核是检验和评价公立医院运行、管理水平的标尺之一，极大地推动了公立医院的高质量发展。

在开展医疗质量管理的过程中，我们发现，部分新入院的年轻医生基本功不够扎实，基本理论、基本知识、基本技能掌握得不够牢固，临床思维不够清晰，难以满足患者越来越高的医疗需求。从医院管理者的角度，我们希望绩效考核工作可以加入评价医生临床能力的指向性指标。

此外，在信息化手段日益丰富的今天，如何从医院“一把手”开始，自上而下构建信息化的思维至关重要。同时，医院的信息化建设需要临床医生和信息化专业人士合作，从基础做起，以满足临床、科研工作对数据的需求。

每家公立医院每天都在产生大量的业务数据。这些数据多且杂，如何对庞杂的数据进行梳理、统计、应用，是一项十分具有挑战性的工作。在业务数据的管理和应用上，应提倡由专业的团队和人员，从国家、省（区、市）、医院等不同的角度，对千头万绪的医疗数据进行规划和统筹，建立可管理、可使用、可分析的医疗数据库，开发利用闲置的医疗数据，发挥大数据的作用。

“国考”的目标是为了不断完善政策体系，不断推进医院发展，最终为群众提供更满意的医疗服务。在分析得出考核结果后，医院还可结合所处地区经济发展及医疗政策差异等因素，展开进一步分析，找出更贴合其所处环境的发展规律，为下一步深化医药卫生体制改革提供更具参考性的建议。